案例分享 | 餐飲巨擘如何用“福利中臺”撬動71萬員工幸福感？

B集團是一家領(lǐng)先的跨國餐飲企業(yè)，致力于成為全球最具創(chuàng)新力的餐飲先鋒。自成立以來，B集團在中國開設了上萬家餐廳，旗下?lián)碛卸鄠€知名餐飲品牌，員工規(guī)模龐大。

然而，在高速擴張與精細化管理的平衡中，B集團面臨著一項重要的管理課題：如何為數(shù)十萬分散在不同品牌、不同區(qū)域的員工，構(gòu)建一個既統(tǒng)一高效又靈活多元、真正體現(xiàn)企業(yè)關(guān)懷的福利體系呢？這不僅關(guān)乎員工滿意度與忠誠度，更直接影響企業(yè)的運營效率與成本管控。

01.挑戰(zhàn)：獨立運營后的多品牌福利管理困境

當B集團從全球總部獨立出來后，這一管理挑戰(zhàn)變得愈發(fā)嚴峻。過去作為中國分公司，B集團的福利體系完全遵循全球統(tǒng)一標準，與關(guān)愛通的合作也僅限于工會采購，并未深入核心福利領(lǐng)域。然而，隨著拆分后獨立運營，B集團必須構(gòu)建一套完全自主、能適配其多品牌、多區(qū)域復雜架構(gòu)的本土化福利管理體系。這也是企業(yè)提升內(nèi)部治理效能與人才競爭力的關(guān)鍵一環(huán)。

在梳理福利體系時，B集團提出了以下三大核心痛點：

（1）管理結(jié)構(gòu)分散化： 旗下多個餐飲品牌協(xié)同發(fā)展，不同市場獨立管理各自的福利預算。這種模式導致總部難以實施有效統(tǒng)籌和標準化監(jiān)督。這不僅造成福利政策在公平性和一致性上的缺失，也顯著推高了整體管理成本。

（2）需求高度差異化：覆蓋全國的數(shù)十萬名員工涵蓋總部職能人員與一線服務人員等多個層級，地域分布廣泛，傳統(tǒng)“一刀切”式的福利方案已無法滿足個性化、差異化的需求，致使福利的激勵效果和員工體驗大幅減弱。

（3）運營效率待提升：各品牌、各區(qū)域獨立運營，采購、發(fā)放流程不一，尤其是線下實物發(fā)放或零星報銷耗費區(qū)域HR及財務團隊大量精力，效率低下且易出錯。

這些系統(tǒng)性的痛點，讓B集團總部HR團隊清晰地認識到，必須搭建一個集中化、數(shù)字化、彈性化的 福利管理平臺，既能實現(xiàn)總部的統(tǒng)一管控與品牌輸出，又能充分授權(quán)各市場基于預算靈活運營，最終讓每一位員工都能便捷地享受到貼心滿意的福利。

02.攜手關(guān)愛通，共創(chuàng)“專項+通用”的 彈性福利新范式

面對B集團多品牌、多區(qū)域架構(gòu)下的復雜福利管理需求，關(guān)愛通依托自身強大的技術(shù)平臺和豐富的運營經(jīng)驗，與B集團HR及HRIT團隊深度協(xié)同，量身定制了一套極具前瞻性的彈性 福利平臺解決方案。該方案以預算管理為核心進行架構(gòu)設計：集團總部層面構(gòu)建統(tǒng)一的“數(shù)字化福利平臺”，深度融入企業(yè)品牌基因；各區(qū)域市場則在平臺的框架下自主搭建福利項目，既確保了集團整體戰(zhàn)略的一致性，又賦予了區(qū)域充分的運營靈活性，實現(xiàn)了“集中管控”與“區(qū)域自治”的精準平衡。

依托數(shù)字化福利平臺，B集團統(tǒng)一規(guī)劃積分類型，從而搭建了一套賬戶分立、合規(guī)高效的福利資源分配體系——

（1）“保障積分” 提供年度彈性選擇。B集團在每年四月向員工發(fā)放保障積分，員工可在窗口期內(nèi)通過數(shù)字化福利平臺自主選擇保險套餐或進行保障升級。系統(tǒng)自動完成積分扣減且不支持現(xiàn)金補差，未使用的積分將自動結(jié)轉(zhuǎn)至“關(guān)愛積分”，實現(xiàn)余額高效流轉(zhuǎn)與全年福利延續(xù)。這一設計既給予了員工重要的年度保障選擇權(quán)，又確保了福利預算的清晰和規(guī)范使用。

（2）“健康積分”支持全周期健康管理。該專項積分用于對接B集團指定的第三方體檢供應商，員工可以隨時按需預約。更貼心的是，基于個體差異的考慮，員工既可通過系統(tǒng)直聯(lián)完成在線預約與積分抵扣，也可先自行付費體檢，再通過OA系統(tǒng)完成費用申報。數(shù)字化福利平臺與OA系統(tǒng)完成技術(shù)對接，可通過平臺規(guī)則自動完成資格校驗與積分核銷，大幅提升流程效率與員工體驗。

（3）“關(guān)愛積分” 賦能多樣性自主消費。關(guān)愛積分包括年度發(fā)放的各種積分額度，以及“保障積分”的結(jié)轉(zhuǎn)余額，它擁有兩大消費路徑：一是在關(guān)愛通為其打造的專屬商城中兌換豐富多元的商品；二是在享受“健康積分”等專項福利時，作為補充支付手段，真正實現(xiàn)“我的福利我做主”，極大提升員工的獲得感與幸福感。

（4）“活力積分”助力文化活動敏捷開展。該模塊支持工會及各部門快速創(chuàng)建線上線下活動，并為員工配置專屬的活動積分進行兌換使用。關(guān)愛通專業(yè)運營團隊協(xié)助B集團完成商品管理、上下架及全程合規(guī)管控，確保了活動的合規(guī)性與專業(yè)性，極大減輕了活動組織者的負擔，讓福利與文化宣傳變得輕盈而有趣。

03.生態(tài)化擴展：從總部試點到集團全域的創(chuàng)新賦能

B集團總部與關(guān)愛通的合作成果迅速在集團內(nèi)部形成了示范效應，其構(gòu)建的數(shù)字化福利平臺展現(xiàn)出高度的可擴展性與適配性，成功推動合作從福利管理延伸至激勵體系、學習發(fā)展等多個領(lǐng)域，實現(xiàn)了跨業(yè)務、跨場景的協(xié)同賦能。

（1）福豆系統(tǒng)：學習激勵升級為全域福利管理平臺

K公司是B集團旗下的連鎖快餐品牌，在中國擁有超萬家門店。隨著B集團整體激勵平臺體系的搭建，K公司決定推出全新“福豆”系統(tǒng)，用于認可學習成果、績效達成及其他突出貢獻。在項目規(guī)劃初期，K公司優(yōu)先選擇集團的成功實踐，通過接入關(guān)愛通商城，快速實現(xiàn)積分落地與員工體驗的統(tǒng)一。

而在方案推進過程中，基于管理痛點和業(yè)務需求的深度洞察，“福豆”系統(tǒng)也由最初單一的激勵工具，升級為覆蓋全國30萬+員工、50個市場的綜合性福利管理平臺。“福豆”系統(tǒng)不僅為員工帶來了更豐富、便捷的積分消費場景，對K公司來說，關(guān)愛通提供的統(tǒng)一結(jié)算與一站式服務，也從根本上解決了以往各區(qū)域手工報銷繁瑣、對賬復雜、效率低下的運營難題，實現(xiàn)了福利管理的標準化、集約化和可視化，顯著提升了組織的運營效率與管控力。

（2）帶貨有我 ：創(chuàng)新營銷與激勵深度融合

B集團基于社交化營銷趨勢，發(fā)起“帶貨有我”項目，鼓勵全體員工參與品牌推廣，并依據(jù)實際帶貨成果結(jié)算激勵積分，用于在平臺上的多個關(guān)愛通定制商城中進行消費兌換。該項目覆蓋集團約71萬員工，關(guān)愛通穩(wěn)定、高效的積分管理與多商城兌換能力，為大規(guī)模、高并發(fā)的激勵發(fā)放與兌現(xiàn)提供了可靠支持。此舉不僅有效調(diào)動了員工參與的積極性，提升品牌傳播聲量，更將業(yè)務目標與個人激勵緊密銜接，構(gòu)建出一套可持續(xù)、數(shù)字化的新型營銷賦能機制。

04.效率、體驗與戰(zhàn)略的共贏

通過與關(guān)愛通的深度合作，B集團實現(xiàn)了福利體系的全面升級，在多個維度取得顯著成效：

? 管理效率飛躍：實現(xiàn)全國福利預算的集中監(jiān)控與區(qū)域化使用，流程線上化、自動化，徹底解放了各市場HR和財務的生產(chǎn)力；

? 員工體驗升溫：數(shù)字化福利平臺通過APP觸達每一位員工，選擇更多元，操作更便捷，福利感知度和滿意度顯著提升；

? 成本優(yōu)化與價值凸顯：整合供應鏈資源，精準投放福利預算，避免福利成本浪費，讓每一分投入都產(chǎn)生最大價值；

? 戰(zhàn)略支撐有力：一個現(xiàn)代化、有溫度的福利體系，成為了B集團吸引、保留和激勵人才的重要核心競爭力，有力支撐了其多品牌、跨區(qū)域的快速發(fā)展戰(zhàn)略。

B集團與關(guān)愛通的合作，是一場基于深度互信的共創(chuàng)。它始于總部核心福利體系的數(shù)字化重塑，成功為集團旗下眾多品牌和業(yè)務單元提供了可復用、可拓展的“福利與激勵中臺”解決方案。這不僅體現(xiàn)了關(guān)愛通在復雜項目交付、技術(shù)定制和生態(tài)化運營上的專業(yè)能力，更彰顯了B集團作為行業(yè)領(lǐng)袖在人力資源管理上的前瞻性與全局視野。雙方的合作實踐，為眾多大型集團企業(yè)，特別是擁有多品牌、多架構(gòu)的組織，提供了如何通過數(shù)字化平臺賦能全域員工體驗、驅(qū)動業(yè)務創(chuàng)新的寶貴范本。